Internacionalización de la Empresa y Cambio de su Sistema de Información para la Gestión: Estudio de un Caso en el Sector del Transporte
Gemma Hernando Moliner y María Isabel Donis García, Profesoras de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Cantabria, España.
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo general profundizar en los procesos de cambio que en materia de gestión y, particularmente de sistemas de información para la misma, se han llevado a cabo en los últimos años en la empresa de servicios de transporte. La importancia económica del sector, las particularidades de esta actividad de servicios, junto a la existencia de factores coyunturales tales como la necesaria adaptación de las empresas a las condiciones de la Unión Económica y Monetaria, nos permitieron anticipar la posibilidad de un cambio en sus sistemas contables para la gestión que aprovechara, entre otros aspectos, la revisión de procesos acometida por el paso al euro. De ahí que, en este trabajo, se pretenda profundizar en el proceso de modernización de los sistemas contables de gestión acometido por algunas empresas inmersas en el proceso de adopción de la moneda única. Para ello, bajo un enfoque contingente, se ha aplicado la técnica de investigación del estudio de caso a una empresa del sector privado de transporte por carretera de mercancías.
1. Introducción
Este trabajo se encuadra dentro de la corriente actual de estudios sectoriales en materia de Contabilidad de Gestión. En particular, consideramos de interés abordar el tema de la Contabilidad de Gestión en el sector del transporte por carretera, por varias razones.
En primer lugar, el peso relativamente alto del sector del transporte en la economía general (el 7% del PNB y el 40% de la inversión pública en la Unión Europea tienen lugar en el sector del transporte) así como la importancia del desarrollo de este sector para el crecimiento económico, han dado lugar al nacimiento de una rama específica de la Economía –la Economía del Transporte- cuyas razones en origen (Mohring, 1994; Winston, 1985: el transporte como factor de producción vital en la mayoría de las actividades económicas, la calidad de los servicios de transporte es particularmente relevante en la explicación del comportamiento de la demanda, la intervención del gobierno, las economías de escala y las externalidades), son compartidas en este estudio a efectos de justificar el interés por este sector.
En particular, una de las áreas en las que creemos necesario un análisis especial es el de la gestión y los costes de empresas de transporte. Dicho análisis ha tenido un amplio desarrollo a nivel macroeconómico (estudio de funciones de costes agregadas) aunque menor a nivel de las unidades económicas individuales. Ello nos lleva a la segunda razón justificativa de la elección de este tema: La variada y rica casuística que, para la Contabilidad de Gestión, se presenta en la industria del transporte. Por un lado, existe la posibilidad de dividir el sector en empresas relacionadas con su infraestructura y empresas relacionadas con la provisión de sus servicios (Muñoz, 1993). Por otro lado, el capital de estas compañías puede ser principalmente público o mayoritariamente privado.
Con el ánimo de realizar posteriores comparaciones según la mencionada tipología, este primer trabajo se centra en las empresas privadas de servicios de transporte por carretera. En nuestro país, estas empresas se han visto afectadas particularmente por la entrada en la Unión Europea, hecho que ha incrementado notablemente la competencia en el sector y ha otorgado la máxima prioridad a la calidad del servicio. Junto a ello, la variabilidad en el precio del crudo ha derivado en una mayor necesidad de más y mejor información para la toma de decisiones y el control de gestión en dichas empresas.
Las empresas de servicios de transporte, al objeto de que la Contabilidad de Gestión se constituya en una herramienta eficaz para la toma de decisiones gerenciales, han de dotarse de una potente Contabilidad de Costes que suministre las estimaciones y los análisis de costes necesarios para ayudar en decisiones vitales, tales como: Fijación de los precios-servicios (cuando exista libertad para ello), supresión de rutas no rentables, mejora de eficiencia productiva, etc. Sin embargo, existe evidencia empírica que muestra que los consumidores valoran mucho la calidad del transporte, y que la calidad depende de la combinación de velocidad, frecuencia y otras características ofrecidas por todos los operadores de una ruta dada (Rush y Nash, 1998). En consecuencia, la contabilidad para la gestión en este tipo de empresas debiera comprender también un adecuado conjunto de indicadores para la gestión, relativos a la calidad (entendida en su sentido amplio).
La finalidad de este trabajo ha sido adquirir un mayor conocimiento sobre los recientes procesos de cambio de los sistemas de información para la gestión en las empresas privadas del sector del transporte por carretera. Para analizar dichos procesos, se han planteado diversos objetivos de estudio referidos a una unidad de análisis que es una empresa del citado sector seleccionada, principalmente, por su vocación externa y por pertenecer a un grupo europeo de empresas.
2. Planteamiento Del Estudio
El presente trabajo fue planteado en dos fases sucesivas. La primera fase consistió en una revisión bibliográfica sobre las particularidades de las empresas del sector de transporte por carretera (Oum y Waters, 1998; Caves, Christensen y Swanson, 1981) así como sobre los factores influyentes en la implantación de nuevos sistemas de contabilidad de gestión. Para esto último, nos remitimos a la Teoría de Contingencias en Contabilidad de Gestión (Jones, 1985; Chapman, 1997).
La segunda fase consistió en el estudio empírico sobre el tema. Dentro de la actual corriente de investigación empírica en contabilidad de gestión, al igual que en otras áreas de management, se ha evidenciado una preferencia por el Estudio de Caso como metodología de investigación. Las razones para ello son numerosas y han sido ampliamente discutidas en trabajos diversos (Yin, 1994). Dado el objetivo de este trabajo -profundizar en los factores que influyen en el cambio o modernización del sistema contable para la gestión de una empresa del sector del transporte- hemos optado por la aplicación cualitativa de dicha técnica para nuestro estudio. En particular, siguiendo a Yin (1994), hemos aplicado la técnica del estudio de caso con una finalidad exploratoria y el tipo de diseño del estudio del caso es un diseño de caso único con una sóla unidad de análisis.
Con el planteamiento teórico y metodológico expuesto, las cuestiones específicas de investigación son las siguientes: ¿Cuáles pueden ser los principales factores impulsores de la modernización del sistema contable de gestión en una empresa privada de transporte?. ¿Cuál es la demanda actual de información para la gestión y qué respuesta puede darse a dicha demanda en las citadas empresas?. Para responder a esta pregunta, entenderemos como modernización del sistema contable para la gestión en la unidad económica analizada, tanto la incorporación de mejoras en su diseño (aspectos técnicos) como las mejoras que puedan observarse para un funcionamiento más eficaz del mismo (aspectos organizativos).
3. Estudio Del Caso
En la actualidad la economía se nos presenta con una tendencia a la globalización y en los mercados cada vez existe una competencia más fuerte. Debido a estos entornos altamente competitivos en los cuales operamos en nuestros días, y en concreto, en el sector que nos ocupa esta investigación: el sector de transportes, podemos afirmar que dichos entornos están trazando el camino que deben seguir las empresas en el siglo XXI.
Los entornos actuales están creando una necesidad de adaptación en las empresas y marcarán la estrategia a seguir por la misma. Dentro de la empresa, el sistema de información para la gestión es una pieza fundamental para ganar competitividad. Como consecuencia, muchas empresas han cambiado o están cambiando sus sistemas de información para la gestión adaptándoles a las necesidades actuales de información para la gestión. Dichos sistemas deben ser muy flexibles, debiendo suministrar la información relevante de forma oportuna para así conseguir ser más eficaces.
En este trabajo, a partir de la Teoría de las Contingencias, pretendemos dar una explicación en relación con los procesos de implantación de los sistemas de información para la gestión en las empresas de transporte. Dicho marco teórico nos aporta una visión acerca del funcionamiento de los sistemas de información contable en las empresas a partir de algunas combinaciones de variables organizativas, sociales y políticas.
Las razones fundamentales que nos han llevado a elegir la empresa Transporasa (seudónimo de la empresa, debido a razones de confidencialidad) son tres: Su dimensión, su ámbito geográfico de actuación y su cultura organizativa.
Transporasa pertenece a un grupo líder en el ámbito europeo que opera para clientes de primera fila en toda Europa, operando principalmente en sectores industriales, de consumo y alimentación. La empresa presenta un carácter muy dinámico, adaptándose al entorno a lo largo de su existencia, lo cual ha permitido que se convierta en una compañía altamente competitiva, perfectamente adaptada para cubrir las necesidades del mercado, innovadora, flexible y con un marcado carácter internacional. En lo referente a la cultura organizativa de la empresa, es la adecuada para afrontar conjuntamente el desarrollo de la estrategia empresarial ante la Unión Monetaria Europea y el proyecto de contabilidad de gestión. En resumen, nos encontramos ante una empresa con todas las características para operar exitosamente en la economía del nuevo milenio.
3.1. El Caso de Transporasa
El origen de la empresa que nos ocupa en esta investigación data de hace cincuenta años. Surge de la mano de dos socios y empiezan a operar con una flota de cuatro camiones, desarrollando su actividad en la región de Cantabria, en España, como consecuencia de las necesidades que se estaban originando en las industrias regionales.
La filosofía de la compañía, desde sus comienzos, tiene un marcado carácter expansivo; como bien lo demuestran los hechos de que al año de su puesta en funcionamiento absorba a una empresa de transportes de la región, adoptando la figura jurídica de sociedad anónima. Una década más tarde, se produce la fusión con otras dos empresas, dedicadas igualmente al transporte de mercancías por carretera. La estrategia de crecimiento se va consolidando, de tal forma que la empresa ha ido abriendo delegaciones en diferentes puntos del territorio nacional.
A comienzos de los años setenta se producen una serie de cambios muy importantes y significativos en los entornos económicos del país. En lo referente a la empresa objeto de nuestro estudio nos encontramos con que la instalación de las factorías de Ford en Valencia y Opel en Zaragoza son las causantes del nuevo rumbo que toma Transporasa a partir de ese momento, pasando de operar en un mercado básicamente nacional a operar en mercados internacionales y altamente competitivos.
Así, Transporasa se convierte en una de las empresas encargadas del transporte de las mercancías necesarias en dichas factorías. Una primera consecuencia es que se produce una cambio significativo en su actividad futura, adoptando un carácter de especialización para lo cual implanta nuevos métodos como el Justo a Tiempo -JIT-(Blanco y Cantorna, 1998). Con ello, Transporasa se convierte en uno de los transportistas de las factorías automovilísticas en el ámbito europeo, empezando así su andadura de expansión internacional.
En consecuencia, el rumbo que se marca Transporasa tiene un relevante carácter de especialización, además es de destacar que para mantener su posición de transportista dentro del sector automovilístico europeo deberá de ofrecer calidad en el servicio año tras año, como así lo demuestra el hecho de encontrarse en el ranking de los doce transportistas de Opel todos los años.
Un factor determinante para mejorar el desarrollo de su actividad de transporte ha sido el gran avance de las nuevas tecnologías de la información, permitiéndole llevar a cabo una logística global, primeramente gracias a la telefonía móvil y luego con la conexión vía satélite. Además, gracias al sistema EDI
(sistema que permite realizar operaciones de importación y exportación vía ordenador, sin necesidad de un tratamiento físico de los documentos) Transporasa ha sufrido una importante expansión internacional, dedicando un 30% de su actividad en el mercado internacional. En cuanto a la actividad en el ámbito nacional Cantabria absorbe el 7% y el resto Madrid, Barcelona, Valencia y Zaragoza.En 1995, Transporasa se convierte en el objetivo de compra de varias empresas internacionales que desean introducirse en el sector de transporte del país. En esos momentos nos encontramos con que Transporasa es una compañía con una trayectoria de casi cincuenta años y que ha ido sufriendo distintos cambios como consecuencia de su adaptación al entorno convirtiéndose en una empresa líder en su sector, fuertemente implantada tanto en el ámbito nacional como internacional, con una estrategia expansiva que ha marcado su rumbo a lo largo de su existencia y que además cuenta con un equipo humano que tiene plena confianza en su equipo directivo (Sarabia, 1997).
Frente a la oferta de las multinacionales se presenta una oferta de compra por parte de los directivos de la empresa que finalmente prospera llevándose a cabo una operación de "Management buy-out"
(adquisición de una empresa por sus directivos mediante el apalancamiento financiero), la cual es frecuentemente utilizada en Estados Unidos. Como resultado se constituye una nueva sociedad -cabecera del Holding Transportes Transporasa- con un capital social de 790 millones de pesetas. Dicha sociedad es propiedad de los tres grupos compradores: una compañía de crédito inglesa, una firma española de crédito y la aportación directiva mediante el endeudamiento personal con Caja Cantabria.En 1999, un grupo líder de logística europeo se instaló en España mediante la adquisición de la empresa Transporasa. Dicho grupo esta especializado en la gestión estratégica de la cadena de suministro externo para clientes de primera fila en toda Europa, operando principalmente en los sectores industriales, de consumo y alimentación.
3.2. Situación del Sector y del Mercado
El sector de transportes de mercancías por carretera presenta una actividad muy importante dentro de las economías de los países, con la característica fundamental de ser un servicio soporte básico para el buen funcionamiento de la economía.
En la actualidad, consecuencia de la globalización de los mercados, y en lo referente al sector del transporte, debemos señalar que los clientes demandan a los transportistas soluciones globales, necesitan servicios integrales en el ámbito europeo. Este es el origen de que sé este produciendo una concentración de las empresas que operan en este sector las cuales están todavía hoy muy diversificadas en toda Europa.
Lógicamente, la línea de actuación futura en este sector presenta una clara tendencia en que al final deberán sobrevivir pocas empresas en el ámbito europeo. Dichas unidades económicas contarán con unas fuertes estructuras y serán capaces de ofrecer servicios de logística integral a sus clientes, especializándose en la gestión estratégica del suministro.
3.3. Particularidades de la Actividad de Servicios de Transporte de Mercancías por Carretera.
En cuanto a la actividad del transporte de mercancías por carretera, la tendencia actual y futura en este servicio consiste en cubrir todas las necesidades del cliente, ofreciéndole así un servicio integral, personalizado para cada cliente y para cada ocasión. Como consecuencia, no estamos hablando de vender servicios/productos masivamente sino de satisfacer a cada cliente con un servicio/producto adecuado a sus necesidades concretas. Por lo tanto se trata de ofrecer al cliente un "servicio a medida" y presenta las dificultades características de dicho servicio. Una primera consecuencia es la dificultad para establecer una unidad de servicio, pues todos los servicios son distintos. Nos encontramos ante una actividad en la cual cada servicio se presenta como único.
En lo referente a la función de costes y la función de producción en las empresas industriales, debemos destacar el papel fundamental desempeñado por la actividad de transporte de mercancias (p.e: Gestión de la Producción Justo a Tiempo–JIT-, etc.) siendo, por lo tanto, un factor determinante dentro de la Contabilidad de Gestión en las unidades económicas.
En relación con este particular, las nuevas tecnologías de la producción han provocado que las empresas dedicadas al transporte de mercancías deban adaptar sus servicios a las nuevas técnicas de gestión como la Gestión de la Producción Justo a Tiempo (JIT), Calidad Total (TQM), etc. Ello conlleva a que la actividad del transporte este sufriendo una alta especialización.
3. 4. Características de la Organización
Entre las características identificativas como organización queremos destacar las siguientes:
· Se fundó en 1946 ofreciendo sus servicios ininterrumpidamente desde ese momento y sufriendo distintos cambios estructurales.
· En la actualidad forma parte de un grupo líder de logística europeo que, como ya se ha comentado, se instaló en España mediante la adquisición de Transporasa.
· La actividad principal de la compañía es el transporte y la logística en el ámbito europeo, contando con delegaciones en toda la península Iberia y estando su sede principal en Santander.
· Su cifra de ventas fue de veinticuatro mil millones para el año 1999 y unas previsiones de veintiséis mil millones para el año 2000. En cuanto a su numero de empleados en la actualidad asciende a 650 empleados.
· En cuanto a su organigrama señalar que de la Dirección General dependen las distintas Direcciones: Dirección Financiera, Dirección de Recursos Humanos, Dirección Comercial, Dirección de Producción y Dirección de Sistemas.
3. 5. El Trabajo de Campo en Transporasa
En cuanto al trabajo de campo se desarrollo a lo largo del último trimestre de 2000 mediante una serie de entrevistas semiestructuradas a distintos directivos de la compañía que posteriormente fueron completadas con entrevistas de carácter semiestructurado a personal intermedio. El objetivo de dichas entrevistas era obtener la información necesaria acerca de la situación de partida en el sistema de información para la gestión en la empresa así como de las causas que originaron ese cambio en dicho sistema y posteriormente estudiar como fue desarrollándose todo el proceso de implantación del nuevo sistema para la gestión.
Inicialmente, la aplicación informática en Transporasa en lo referente al sistema financiero era un IBM AS 400 y en cuanto al software de producción destacar que es de carácter doméstico y ello como consecuencia de que no existen paquetes en el mercado actualmente que permitan solucionar globalmente la logística en las empresas de estas características. También es destacable que la empresa cuenta con la existencia de un departamento informático.
El origen que motivó el cambio en el sistema informático financiero no fue la ineficiencia del sistema existente sino que, en un principio, fue motivado por el cambio al euro, lo cual permitió a la empresa aprovechar las nuevas posibilidades en informática para la gestión que en ese momento ofrecía el mercado. A este respecto, los cambios potenciales que implica la moneda única para la empresa y las posibles medidas que ésta puede adoptar para responder con eficacia; se enmarcan en las diversas áreas de funcionamiento de la empresa, debiéndose integrar -especialmente en empresas con actividad internacional- en una estrategia que aproveche al máximo el paso al euro (Hernando, 1997).
En términos generales, dicha adaptación requiere: dar prioridad a la calidad total, flexibilidad en producción, desarrollo de nuevos productos, atención a la normativa medioambiental y disponer de información adecuada para ser utilizada como arma estratégica por la dirección. En definitiva, es conveniente que se cree la estructura básica de un sistema contable de gestión lo suficientemente flexible para poder responder a los futuros requisitos de información que se pueden plantear ante los incrementos de la competencia en los mercados (Hernando, 1997).
La empresa objeto de estudio implantó el paquete financiero de Oracle, el cual se adapta a las características anteriormente descritas. Para que la implantación fuese exitosa ésta fue liderada por el equipo directivo y capitaneada por la Dirección de Sistemas. Otro aspecto a destacar es que no se encontró ninguna resistencia interna a dicho cambio durante todo el proceso de implantación.
El primer paso para llevar a cabo dicho proceso de implantación se contactó con unos expertos en el tema. Una vez en contacto se procedió a realizar un estudio y tomar una decisión sobre la aplicación informática para la gestión que se debía implantar en la empresa. Se tomó la decisión de implantar sistemas abiertos soportados en Base de Datos Oracle y arquitectura NT Windows.
El objetivo general del proyecto de implantación fue la instalación varios módulos de Oracle Financials para sustituir los aplicativos existentes, persiguiendo una mayor capacidad para el análisis de la información. Las principales funcionalidades que se pretenden cubrir con los distintos módulos a implantar son las siguientes:
a) Respecto al módulo de Contabilidad General, las funcionalidades que cubrirá son: Gestión de Plan de Cuentas, de Calendarios, de tablas auxiliares, asientos de diario, presupuestos, Consultas, Informes, Interface de importación de asientos contables. La Contabilidad Analítica será gestionada también desde este módulo, haciendo uso de la flexibilidad de la estructura contable y de los asientos recurrentes y de reparto.
b) En cuanto al módulo de cuentas a pagar, esté pretende cubrir: Gestión de datos de transportistas y acreedores, gestión de tablas auxiliares (Medios de Pago, Tipos de Pago,..), gestión de facturas, cargos y abonos varios, gestión de anticipos, gestión de pagos, Consultas por pantalla, Informes, Interface con contabilidad.
c) Las funcionalidades que cubrirá el módulo de cuentas a cobrar son: Gestión de datos de Clientes, de tablas auxiliares (Medios de cobro, tipos de cobro, …), Gestión de Cobros, Consultas, Informes, Interface con Contabilidad.
f) El módulo de sistema de Contabilidad Global sirve de base para asignar los diferentes documentos (eventos) con la información contable a ella asociada.
El módulo Alert avisará ante diferentes acontecimientos que se produzcan. Finalmente, el módulo de Activos Fijos sirve para llevar un control de los activos de la empresa y las operaciones que les afectan.
Una vez definidos los objetivos y el alcance del proyecto se llevo a cabo la parametrización de los módulos. Además, es importante señalar que se debe de tener en cuenta que el modelo Contable y Analítico es la base para la implantación de todos los módulos y para la obtención de la información. Asimismo, se debe reflejar el sistema de control de gestión o modelo analítico, evitando estructuras demasiado complejas que limitarían la operatividad y aumentarían la complejidad del mantenimiento por parte del usuario.
El paso siguiente consistió en obtener la aceptación del Proyecto por parte del Comité Operativo. Dicho Comité representaba la máxima autoridad en relación con el desarrollo del Proyecto. Las personas designadas para formar parte de dicho Comité son los responsables y principales usuarios de las distintas áreas funcionales. Sus funciones fueron:
· Seguimiento del Proyecto en lo referente a plazos y asignación de recursos.
· Analizar la información que aporte el equipo de trabajo, sobre las tareas ejecutadas y planes de acción inmediatos.
· Toma de decisiones de las cuestiones no resueltas en otras instancias.
· Aprobación de los principales productos del Proyecto.
La estructura organizativa general del equipo de trabajo y Comité del Proyecto es la siguiente:
Figura 1. Estructura organizativa del equipo de trabajo y Comité del Proyecto
La operativa del Comité consistió en reunirse, al menos, con periodicidad mensual, en las oficinas de Transporasa. Las decisiones se adoptarán por consenso de todos los miembros asistentes a la reunión correspondiente. El equipo de trabajo llevó a cabo las tareas necesarias para el desarrollo de los distintos productos intermedios y, en definitiva, la implantación de los distintos módulos definidos. Por el contrario, los integrantes del equipo no llevaron a cabo tareas propias de los usuarios de los sistemas o de los proveedores de las soluciones a medida.
Con respecto a la formación del personal, debemos señalar que al comienzo del proyecto los integrantes del equipo de trabajo recibieron un curso de formación específico sobre Oracle Financials. El objetivo fue que todos tuvieran un conocimiento general homogéneo de los módulos estándar de Oracle Financials.
Una vez alcanzada esta fase del proceso de implantación se puede pasar a la puesta en marcha y seguimiento, siempre dentro de unos plazos previstos anteriormente. En cuanto al seguimiento, destacar que en un primer momento fue llevado a cabo por los expertos asesores contratados y posteriormente por la compañía. Finalmente, señalar que todo el proceso de implantación tuvo una duración global de diez meses.
Entre las condiciones por las cuales la implantación se realizó en los plazos previstos señalar:
· Implicación de la dirección al máximo nivel impulsando el Proyecto, y realizando una toma de decisiones rápida y efectiva.
· Dedicación del personal asignado al proyecto.
· El funcionamiento debe adaptarse al estándar de los módulos de Oracle Financials a implantar.
· Mantenimiento del Modelo de Información definido.
· Priorización de los desarrollos adicionales que surjan durante el análisis detallado y que no hayan sido incluidos en la actual planificación.
4. Resultados Y Conclusión
El estudio del caso realizado y descrito, ofrece una experiencia de implantación de un sistema contable para la gestión en una empresa del sector privado de transporte de mercancías por carretera, que ha supuesto un cambio en sus procesos para hacerlos más eficientes. De todo ello hemos extraído las siguientes conclusiones.
A medida que mejora la calidad de la información el seguimiento de las distintas líneas de negocio es más concreto y se toman las soluciones más adecuadas a las desviaciones que surjan. Además, se eliminan tareas que no aportaban ningún valor añadido y se produce una optimización mayor de los operarios. Por lo tanto, debemos señalar que en lo que respecta al personal, una vez formado adecuadamente para su uso, se consigue una total adaptación al nuevo entorno siendo su valoración al respecto muy positiva.
En cuanto al nuevo sistema de información para la gestión, las variaciones más notables que se detectan consisten: en primer lugar, conseguir una mayor agilidad en los procesos y ello debido a que la aplicación es multidivisa. La consecuencia más inmediata es que la información requerida al sistema llega con una mayor prontitud. En segundo lugar, con el nuevo sistema de información para la gestión la empresa observa una mejora notable en la calidad de la información. En consecuencia, la contabilidad de gestión adopta un papel activo a nivel estratégico permitiendo a la empresa una mejora en cuanto a la toma de decisiones, logrando un mayor grado de integración y posiciones más competitivas en los mercados, tanto en ámbito nacional como internacional.
En conclusión, podemos decir que nos encontramos ante un rediseño de procesos (Business Process Reengineering -BPR-) pues el cambio supone una mejora continua de los procesos sin que se produzca un cambio radical con un fuerte impacto en la organización. Además, se consigue alcanzar el objetivo de ser más eficiente, eficaz y flexible sin reinventar formas enteramente nuevas de realizar el trabajo.
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